Zwischen Zartheit und Klarheit:

Warum wir in Unternehmen immer sensibler werden – und was jetzt hilft.

Wir leben in einer neuen emotionalen Ära. Während in früheren Jahren Durchsetzungsfähigkeit, Klartext und Kritikfähigkeit als Erfolgsfaktoren galten, beobachtet man heute eine ganz andere Tendenz: Mitarbeitende wie Führungskräfte reagieren sensibler auf Rückmeldungen, Konflikte eskalieren schneller oder werden gleich ganz vermieden. Feedback braucht Fingerspitzengefühl – und wer Klartext redet, läuft Gefahr, als „toxisch“ wahrgenommen zu werden. Man spricht sogar von Übersensibilisierung und Erregungsökonomie.

Die einstige Tugend der Belastbarkeit scheint der Suche nach psychologischer Sicherheit gewichen zu sein. Doch ist das gut oder schlecht? Was steckt hinter dieser zunehmenden Sensibilität? Und wie können Unternehmen mit diesem Phänomen der „Erregungsökonomie“ konstruktiv umgehen?

Woher kommt die neue Sensibilität?

1. Der digitale Dauerreiz: Emotionen im Sekundentakt

Unsere Mediennutzung hat sich radikal verändert. Wir leben in einem Zustand permanenter Erreichbarkeit und Reizüberflutung. Social Media, Newsfeeds, Chats und Push-Nachrichten, eMails und Telcos sorgen dafür, dass wir ständig mit Informationen, Meinungen, Emotionen und Bewertungen konfrontiert sind. Diese Reizdichte – auch im Organisationskontext – macht uns nicht nur müde – sie belastet auch unser Nervensystem. Schauen Sie sich Ihre Bildschirmzeit auf Ihrem Mobile an, dann wissen Sie, wass ich meine.

Der Autor und Philosoph D. Precht beschreibt in Jäger, Hirten, Kritiker eine ähnlich zunehmende Empfindlichkeit in der gesamten Gesellschaft – nicht, weil wir sensibler geworden wären, sondern weil digitale Kanäle die Erregung schneller Resonanz erst möglich machen. Er hat sogar Begriffe geprägt wie Reflexaktivismus und Resonanzeskalation – großartig!

Precht kritisiert immer wieder, dass die Digitalisierung zu einer Beschleunigung gesellschaftlicher Prozesse führt, insbesondere moralischer Entrüstung und öffentlicher Resonanz.

Er betont, dass die digitalen Kanäle Reaktionen reflexhaft und ohne tieferes Innehalten hervorrufen, was zu einer „Erregungsökonomie“ beiträgt .

Je schneller wir auf Reize reagieren, desto weniger Zeit bleibt für Einordnung, Reflexion oder sachliche Auseinandersetzung. Das beeinflusst auch die Kommunikation in Teams, Meetings und Führungsdialogen.

2. Eine normative Öffentlichkeit: Der Druck zur politischen Korrektheit

Unsere Gesellschaft ist zunehmend normativ geprägt. Das bedeutet: Bestimmte Werte, Haltungen und Sprachformen gelten als „richtig“, andere als problematisch oder sogar gefährlich. Hiervon ist sicherlich auch das große Thema „Diversity“ und das damit verbundene Gendern in Unternehmen betroffen. Der Wunsch, niemanden zu verletzen oder zu exkludieren, ist grundsätzlich ehrenwert – aber er bringt auch Unsicherheit mit sich.

Denn: Wer ständig Sorge hat, jemanden unbeabsichtigt zu triggern oder missverstanden zu werden, beginnt, sich selbst zu zensieren. Worte werden vorsichtiger gewählt, Kritik wird weichgespült oder gleich ganz vermieden.

Eine öffentlichkeitsgeprägte Triggerkultur scheint sich also auch auch in unsere Organisation(en) verlagert zu haben, so dass emotional aufgeladene Reizthemen zu schnellen, oft überhitzten Reaktionen, Polarisierung und Empörungsdynamiken führen können.

3. Wertewandel und die Generation Z

Ein dritter zentraler Faktor ist der Wertewandel in der jüngeren Generation. Studien zeigen: Für viele Vertreter:innen der Gen Z steht das Thema mentale Gesundheit ganz oben auf der Prioritätenliste – oft sogar vor Karriere, Geld oder Status. Der Wunsch nach Sicherheit, Klarheit und Selbstbestimmung ist groß.

Verschieden Studien u.a. die von MERCK 2024 europaweit angelegte Studie „International Research on the Health Status of Europeans“ beschreiben:

– Psychische Gesundheit ist Top-Priorität
– Konfliktvermeidung ist Teil der Alltagsstrategie
– Kritik wird oft als persönlicher Angriff erlebt

Für Unternehmen bedeutet das: Junge Mitarbeitende bringen ein neues, stärker emotional geprägtes Mindset mit – das sich nicht immer reibungslos mit traditionellen Führungsstilen oder Teamdynamiken verträgt.

Auf diesen Zusammenhang haben wir auch in einem vorangegangenen Blog-Beitrag hingewiesen, der sich explizit mit dem Thema Intergenerationeller Führung beschäftigt. Während ältere Führungskräfte Werte wie Disziplin, Durchsetzungsstärke und klare Hierarchien hochhalten, bevorzugen jüngere Generationen ein kollegiales und flexibles Arbeitsumfeld. Sie sehen Führung nicht als Kontrolle, sondern als Coaching, bei dem Einfühlungsvermögen, offene Kommunikation und die individuelle Entwicklung der Mitarbeitenden im Vordergrund stehen. Kennen Sie Sätze wie „… das fühle ich aber gerade gar nicht so…“?

Im Gegensatz dazu neigen Baby Boomer dazu, klare Hierarchien zu bevorzugen, bei denen der Führungskraft die Entscheidungsgewalt zukommt – insbesondere in Stresssituationen. Diese unterschiedlichen Sichtweisen führen häufig zu emotionalen Spannungen und Missverständnissen. Denn es fehlt oftmals an der notwendigen emotionalen Ruhe.

Abb. Generationen (evtl. noch anpassen auf den Kontext)

4. Nachrichten schüren Ängste und Verwirrungen

Als Reaktion auf Krisen wie Krieg und Klimawandel und weiteren schlechten Nachrichten aus der Politik- und Wirtschaftsszene ziehen sich nach einer Studie des Institutes Rheingold, Köln mehr und mehr Menschen ins Private zurück. Die Menschen richten den Fokus auf ihre private Lebenswelt. Stefan Grünewald, Gründer und Leiter des Instititutes bezeichnet das Verhalten in Deutschland als würden wir einen Verdrängungsvorhang herunterlassen. Meine persönliche These dazu ist, dass Unternehmen hier kein geeignetes Angebot machen können, diesen kollektiven Emotionen und Ängsten entgegen wirken zu können.

5. Nicht ausreichend geschützte Räume

Es zeichnet sich eine paradoxe Entwicklung ab. Durch die Möglichkeiten der neuen Arbeitswelten des remote und asynchronen Arbeitens entsteht gleichzeit der Bedarf nach mehr klar definierten Grenzen und Rückzugsräumen.   Lange Online-Zeiten, zahlreiche und unregelmäßige Bildschirm-Meetings führen zu einem Wunsch nach Ruhe, Struktur, emotionaler Sicherheit, klaren Regeln (z. B. Right to Disconnect, Fokuszeiten, Feedbackformate).

Ursache	Wirkung	Lösung
Digitale Reizflut	Emotionale Reizüberflutung	Medienkompetenz fördern
Normative Öffentlichkeit	Angst vor Bewertung, Trigger-Verhalten	Feedback-Kultur und psychologische Sicherheit fördern
Wertewandel	Konfliktvermeidung, Schutzbedürfnis	Konfliktkompetenz, Resilienz stärken
Ängste	Emotionales Cocooning	Aufmerksame, empathische Führung
Fehlende Diskursräume	Eskalation statt Aushandlung	Klare Regeln für Gespräch & Kritik

 

Was passiert in Organisationen?

1. Kommunikationsvermeidung statt Auseinandersetzung

In sensiblen Umfeldern wächst die Scheu vor klarer Ansprache. Führungskräfte berichten, dass sie ein Feedback „einpacken müssen wie ein Geschenk“, um nicht als unangemessen zu gelten. Gleichzeitig leiden Mitarbeitende darunter, dass Dinge unausgesprochen bleiben oder hinter dem Rücken ausgetragen werden.

Das kann aber schwerwiegende Folgen haben, wenn Konflikte weiter im Verborgenen schwelen. Ebenso können Innovationen stocken, weil niemand mehr (konstruktiven) Widerspruch wagt.

2. Psychologische Sicherheit – oder emotionale Überabsicherung?

Der Begriff der „psychologischen Sicherheit“ welcher von Amy Edmondson geprägt wurd,  ist inzwischen in vielen Organisationen bekannt. Er bezeichnet das Gefühl, offen sprechen, Fehler machen und Kritik üben zu dürfen, ohne negative Konsequenzen zu fürchten. McKinsey weist darauf hin, dass 89 % der Angestellten im Rahmen einer Befragung psychologische Sicherheit als wesentlichen Faktor für eine Produktive Leistung und bessere Entscheidungen sehen.

Doch oft wird dieser Begriff missverstanden: Statt eine Kultur des Vertrauens und Lernens zu fördern, entsteht eine Kultur der Vermeidung und Absicherung. Alles muss „safe“ sein – und der emotionale Komfort wird zur obersten Maxime.

3. Eskalation von Mikroverletzungen

In einem sensiblen Umfeld können schon kleine Missverständnisse oder unbedachte Formulierungen große Reaktionen hervorrufen. Wer aus einer Mail ausgeschlossen wird oder nicht gegrüßt wurde, fühlt sich schnell abgewertet oder ausgegrenzt. Das kennen wir doch alle – oder? Solche Mikroverletzungen werden häufig persönlich genommen, statt kontextuell reflektiert.

4. Multiple Touchpoints in Organisationen

Moderne Unternehmensgebilde wie Netzwerkorganisationen, soziokratische oder holokratische Organisationen verlangen neue Kommunikations-kompetenzen und -strukturen im Vergleich zu klassischen hierarchischen Strukturen. Der Fokus liegt auf Verantwortungsübernahme, Transparenz, Partizipation und bewusster Sprache. Kommunikation wird zur Kernpraxis der Zusammenarbeit – nicht als „Soft Skill“, sondern als strukturelles Fundament.

Wozu kann das alles führen ?

Einige Autoren kritisieren die Entwicklung hin zu einer „Bedürftigkeitskultur“, in der persönliche Befindlichkeiten zunehmend über Organisationserfordernisse gestellt werden.

Damit entsteht die Gefahr, dass Organisationen an Klarheit und Entscheidungskraft verlieren, weil sie zu sehr mit Rücksichtnahme beschäftigt sind. Daraus leitet sich die These ab: Gefühle sind keine Organisationsprinzipien.

Auch Prof. Dr. Stefan Kühl, einer der schärfsten Beobachter moderner Organisationsdynamiken im deutschsprachigen Raum, gilt als kritischer Geist gegenüber übertriebenen Trends und der Überemotionalisierung von Unternehmen. Er behauptet, emotionale Überfrachtung würde Organisationen dysfunktional machen. Kühl warnt in seiner Literatur vor einer „Psychologisierung“ des Organisatorischen – etwa wenn Feedback- und Konfliktformate therapeutisch überfrachtet werden und so die eigentliche Arbeitslogik verloren geht.

Was können Unternehmen denn nun tun?

Die gute Nachricht: Sensibilität ist nicht per se ein Problem – sie ist ein Potenzial. Sie zeigt, dass Menschen bewusster kommunizieren, sich selbst reflektieren und Werte ernst nehmen. Die Herausforderung besteht darin, diese Sensibilität zu gestalten, statt ihr blind ausgeliefert zu sein.

A. Diskursfähigkeit auf Augenhöhe fördern

Unternehmen brauchen wieder Räume für Auseinandersetzung. Diskursfähigkeit bedeutet, auch unbequeme Themen ansprechen zu können – ohne Angst vor moralischer Verurteilung:

• Moderierte Streitgespräche im Team
• Diskussionsformate zu Reibungsthemen
• Reflexionstrainings für Führungskräfte

B. Die eigene Unternehmenskultur reflektieren

Manche Organisationen haben unbewusst eine Kultur der Angst oder Übervorsicht etabliert. Deshalb lohnt sich der Blick nach innen, wobei eine Werteanalyse oder Kulturdiagnose hier wichtige Hinweise geben kann:

• Welche Emotionen dürfen bei uns sein?
• Wo wird (nicht) gestritten?
• Wie gehen wir mit Fehlern und Kritik um?

Eine gute Feedbackkultur verbindet Klarheit mit Wertschätzung. Es geht nicht darum, weich zu reden – sondern ehrlich, aber achtsam.

C. Emotionale Resilienz stärken

Sensibilität darf nicht in Überforderung münden. Deshalb lohnt es sich, gezielt emotionale Resilienz und Gesundheit zu fördern. Emotionale Stärke entsteht nicht durch Schutz, sondern durch Übung:

• Achtsamkeitstrainings & Selbstregulation
• Umgang mit Kritik üben (Kritik geben & nehmen)

Fehlerfreundlichkeit wirklich leben

D. Führung neu denken und ausbalancieren

Führung in sensiblen Zeiten braucht eine doppelte Kompetenz:

• Klarheit in Haltung und Kommunikation
• Empathie im Umgang mit Emotionen

Führungskräfte, die nur nett sein wollen, verlieren oft an Wirksamkeit. Wer hingegen nur klar ist, aber nicht einfühlsam, gefährdet Beziehungen. Die Kunst liegt im Zusammenspiel.

Was ist, wenn die Führung selbst unter Übersensibilisierung leidet?

 Diese Situation erleben wir häufig. Das Management spricht über die Mitarbeitenden und erlebt diese als viel zu sensibel und Ich-zentriert. Sie unterstellen den Mitarbeitenden – insbesondere den jüngeren Generationen gerne, dass es denen nur noch um Feel good und Work life balance geht und dass sie sehr empflich auf den Arbeitsalltag reagieren.

Aber wie siehts denn bei den Führungskräften aus. Ich beobachte, dass einige der Boomer ihr Verhalten dem der jüngeren Generationen anpassen und ebenfalls zunehmend sensibler werden. Sie thematisieren Werte wie z.B. Wertschätzung und Augenhöhe. Und wenn ich auf die Top-Führung schaue, so erlebe ich in einigen Unternehmen vielfach vorgelebte Disharmonie, die viel mit persönlichen Emotionen zu tun hat. Solche Führungsgremien sind dann keine guten Vorbilder und geben ihren Teams auch nicht die notwendige Orientierung.

Fazit:

Nicht weniger sensibel – sondern bewusster damit umgehen. Das sind die richtigen Schritte hin zu einer gesunden Organisation

Sensibilität ist Ausdruck eines gesellschaftlichen Wandels, das beobachten wir seit einiger Zeit an verschiedenen Stellen. Sie zeigt, dass Menschen heute mehr auf sich achten, offener über mentale Gesundheit sprechen und toxische Muster nicht mehr akzeptieren. Das ist auch gut so.

„In einer Gesellschaft ohne Mangel wird Bedeutung zunehmend in der psychischen Sphäre gesucht.“ – Richard David Precht

Überfluss führt laut des Denkers Precht nicht zu Zufriedenheit, sondern zu emotionaler Überfeinfühligkeit.

Precht verwendet die Begriffe „Überfluss- und Übersensibilisierungs-gesellschaft“, um unsere heutige westliche Lebensrealität zu beschreiben:

• Materieller Überfluss:
  Wir leben im historischen Vergleich in einer Gesellschaft mit sehr hohem Konsum- und Komfortniveau. Grundbedürfnisse sind (für die Mehrheit) dauerhaft gedeckt.
• Informationsüberfluss:
  Wir sind konstant Reizen, Meinungen, Medien und digitalen Interaktionen ausgesetzt. Es gibt kein Informationsdefizit mehr – sondern eine Reizüberladung.
• Wahl- und Entscheidungsspielräume im Übermaß:
  Von Lebensstil über Identität bis Karriere: Alles scheint wählbar – aber genau das führt zur Überforderung.

Precht argumentiert, dass dieser Überfluss paradoxe Folgen hat:

Wer materiell gesättigt ist, sucht Bedeutung zunehmend in der psychischen und moralischen Sphäre. Daraus entsteht eine Art Hyperfokus auf Emotion, Identität und Anerkennung – also:

• Verletzbarkeit wird zum sensiblen Indikator sozialer Gerechtigkeit.
• Sprache wird überinterpretiert: Was „wie“ gesagt wird, ist wichtiger als das „Was“.
• Selbst kleinste Kränkungen oder Unsicherheiten können als unzumutbar empfunden werden – nicht, weil Menschen schwach sind, sondern weil sie emotional kaum trainiert sind.

 Aber: Ohne Diskursfähigkeit, Konfliktkompetenz und emotionale Reife wird Sensibilität zur Schwäche. Dann kippt die Kultur in Unsicherheit, Zensur oder Passivität.

Unternehmen, die das frühzeitig erkennen, können aus der neuen Sensibilität eine echte Stärke machen – und so ein Klima schaffen, in dem Menschen wachsen, statt sich zurückzuziehen. Erst im Dezember 2024 hat McKinsey mit den Ergebnissen einer Studie mit 30.000 Mitarbeitenden in 30 Ländern aufgezeigt, dass ein Umfeld, welches durch psychologische Sicherheit, Resilienz und Anpassungsfähigkeit geprägt ist, dass Engagement und Innovationskraft um vielfaches steigert.

Wie erleben Sie das in Ihrem Unternehmen?

Gibt es bei Ihnen auch mehr emotionale Vorsicht – oder sogar Unsicherheit?
Wir freuen uns über Ihre Erfahrungen, Gedanken oder Impulse in einem gemeinsamen Gespräch.

• Sind wir uns im Unternehmen über die gemeinsamen Werte im Klaren?
• Haben wir eine gesunde Gesprächs- und Diskussionskultur?
• Wie gehen wir mit Konflikten um ?
• Haben Sie interne Coaches oder Mediatoren im Einsatz?
• Schaffen Ihre Teams eine Arbeitsumgebung, die durch Respekt und Vertrauen geprägt ist?

Als kleines Goddie können Sie sich unsere Checkliste herunterladen…

Wenn Sie sich angesprochen fühlen: Lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Wir unterstützen Sie gern dabei, erste Schritte zu gehen – pragmatisch, strukturiert und mit einem klaren Blick für eine gesunde Organisation.

Quellen:
Studie „Generation Sensibel?“, IW Köln, 2023
Studie des Institutes Rheingold, Köln in Zusammenarbeit mit der Philosophie Stiftung Identity Foundation, 2023
Studie „International Research on the Health Status of Europeans“,
Merck 2024
Whitepaper McKinsey Explainer „What is psycholological Safty?“, 2023
McKinsey Quaterly „Developing a resilient, adaptable workforce for an uncertain future, 2024
Richard David Precht
SPIEGEL‑Podcastfolge 9. April 2025, Spitzengespräch mit Markus Feldenkirchen
Richard David Precht
Jäger, Hirten, Kritiker, 2018
Prof. Dr. Stefan Kühl
Organisation und Moral, 2023
Wie Organisationen unschuldig schuldig werden, 2021
Christiane Funken (2023):
Mythos Überforderung. Wie wir uns aus der Dauererschöpfung befreien
Amy Edmondson
Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, 1999